"Карьеристы" против "алкоголиков"

 Михаил Литвак, психолог, консультант, член-корреспондент РАЕН

 О том, чем карьерист отличается от «алкоголика», и как влиять на «свадебного генерала» на руководящем посту

 Михаил Ефимович Литвак, опытный психолог и консультант, много лет помогает людям находить силы для того, чтобы изменить себя и свою жизнь. Сам он говорит, что работает только с теми, кто готов постоянно двигаться вперед. Причем быть в этом движении лучшими. Журнал «Екатеринбург» попросил Михаила Литвака рассказать о механизмах, которые, с его точки зрения, определяют отношения руководителя и подчиненного. 

 Михаил Ефимович, у вас ведь существует своя классификация руководителей? 

- Всех руководителей я традиционно делю на три группы, первая из которых – самая малочисленная – «карьеристы». Причем, в это слово я не вкладываю никакого отрицательного смысла. Более того, тот, кто не является карьеристом по сути своей, меня в моей работе не интересует. Потому что основной признак, по которому люди могут быть определены как карьеристы – это стремление к постоянному движению вперед и вверх. И я уверен, что нормальный человек, по определению карьерист. Но нормальных людей у нас очень мало, поэтому и здоровых карьеристов не так много, как хотелось бы.

Кстати, по этому признаку нормальным можно считать только того подчиненного, который хочет занять место своего начальника.

 Но разве это не ведет к конфликту начальника и подчиненного? 

 - Нет, в правильной ситуации, если скорость «роста» у обоих примерно одинакова, то руководитель переходит на ступень выше, уступая место самому «быстрому» своему подчиненному. Повторяю, рост – это норма, а любой «особый путь» - это путь застоя.

Я всегда говорю, что задача нормального подчиненного – занять место руководителя. Он должен не бояться озвучивать это как реальную карьерную перспективу. А если руководитель «растет» медленнее своих подчиненных, то это его, руководителя, проблема – он оказывается перед угрозой потерять место, и он обязательно его потеряет. Ведь будет все больше ресурсов тратить на борьбу с собственными подчиненными, то есть на разрушение организации.

 Я вот не опасаюсь «потерять место» и не опасаюсь, что мои ученики будут «расти» быстрее меня. Более того, мне давно хочется прекратить проводить те семинары, которые я провожу сейчас. Однако мои ученики, как мне кажется, медленно растут. Хочется, чтобы они полностью удовлетворяли спрос на мои темы, и я смогу уже перейти на следующий уровень своей работы - смогу проводить семинары для тех, кто ведет семинары, работать исключительно с самими консультантами и тренерами. Например, в Ростове я добился этого, там КРОСС-клуб развивается без моей поддержки. 

  Вы говорили про три типа руководителей. Какие еще, кроме карьериста?

- Второй тип - так называемый, культурно-развлекательный. Я их называю «культурники». Это люди, которые неплохо выполняют свои обязанности, но остановились в развитии. Они – консерваторы, стремящиеся, чтобы сегодня все было так же, как и вчера. Эти люди тратят ресурсы на сторонние от основной работы занятия, потому что не инвестируют в развитие. Они больше всего мешают карьеристам двигаться вперед и сами не любят карьеристов, так как те – угроза стабильности.

В институте, где я много лет проработал, было немало таких «культурников» - заведующих кафедрами. Они вроде бы выстроили вполне работающую систему, но систему, ориентированную на консервацию прошлого, сохранения status quo. В коммерческой сфере подобные люди опасны для эффективной работы всей организации, и я занимаюсь тем, что учу карьеристов, как обходить таких начальников и реализовать свой потенциал.

 Как вы относитесь явлению «горизонтальной» карьеры? 

- Нормально. Развитие не всегда возможно в виде буквального роста по карьерной лестнице. Поэтому в качестве альтернативы возможен «переход по горизонтали». Смена сферы деятельности, переход в смежную профессию. Я много лет работал со спортсменами. Там самый характерный пример – это переход футболистов из одной команды в другую (выше уровнем). Формально человек статуса и положения в команде не меняет, но уровень и статус самой команды должен расти. Тогда это тоже рост, но горизонтальный.

Главное – постоянное развитие и движение, не обязательно в одной и той же сфере, и даже вредно, когда в одной и тоже организации. Уж их-то точно лучше менять не реже, чем раз в пять лет.

 А тогда каков критерий роста, если возможны такие переходы? 

 - Цифра. Показатели роста должны быть измеримы. Самый простой такой показатель, конечно, деньги. Но он далеко не всегда самый точный. Рост, в принципе, возможен в трех плоскостях - приобретение навыка, статуса и денег. Наиболее прочный рост, безусловно - рост навыка. При наращивании навыка вероятность увеличения денег и статуса резко возрастает. Это понимают далеко не все, большинство выбирают простой путь помериться кошельками. У кого больше, тот и лучше. Однако я работаю не на массу, меня не интересует большинство, меня интересуют личности. Мне неинтересно работать с теми, кто не хочет стать первыми, кто не стремиться к этому.

Чем хорошо работать с теми же спортсменами? Они четко мотивированы на первые места. Их не нужно убеждать идти вперед. Однако большой минус - они не видят дальше пьедестала. Зачем все эти места? Победы ради побед? А ведь жизнь не ограничивается этим. Надо ставить амбициозные цели. Тогда более скромные ты «прошьешь насквозь».

Не так давно, работал с одним нынешним олимпийским чемпионом. Человек говорил мне, что хочет занять призовое место на Олимпиаде и заработать, условно, сто тысяч долларов. А почему Вы не хотите миллион долларов на этом заработать?- спрашиваю. Он: А как? Я ему отвечаю: Вы красивы и известны, но не коммуникабельны. Научитесь хорошо говорить и улыбаться, и зарабатывайте деньги рекламой. В итоге я учил его правильно говорить и обаятельно улыбаться прямо во время подготовки к Олимпийским играм, и он стал чемпионом. Просто перестал волноваться.

 Вернемся к классификации. А третья группа? 

- Третья группа – алкогольно-сексуальная или просто «алкоголики». Этим людям уже не интересна судьба предприятия, они полностью тратят ресурсы на досуг. Если «культурники» готовы бороться с карьеристами за сохранение ныне существующего положения и своего места, то «алкоголики» апатичны. Такие карьеристам вроде и не помеха, но часто именно поэтому умудряются сохранить руководящие посты.

Вообще, конечно, представителей двух последних групп колоссально больше, чем здоровых карьеристов. Я поэтому не люблю корпоративные тренинги. Потому что индивидуальный подбор группы приводит в нее именно карьеристов. Заинтересованные личности. А если формировать группы по корпоративному признаку, там обязательно наберутся еще и «культурники» или «алкоголики». В июне этого года я поэтому отказался работать с корпоративной группой из 50 директоров одной крупной нашей компании. Я им рассказывал, как устроены отношения руководителей и подчиненных, они это слушать не захотели. Что ж, их право. Я так и ответил: тогда я подготовлю тех, кто вас сменит. Потому что если руководитель допускает ошибку, кто-то обязательно начинает руководить за него. В нормальной системе, ориентированной на карьеристов, это практика постоянной конкуренции дает жизнь всей организации. Карьерист карьериста всегда поймет, и конкуренция при этом не помеха взаимопониманию. Да и карьерист не боится конкуренции.

А те руководители, которые конкуренции боятся, таких надо снимать, как только видно, что они не справляются. Безо всяких комиссий и испытательных сроков.

Кстати, это было за два месяца до кризиса. Некоторых директоров в связи с кризисом и сняли-таки. А овладели бы нашей техников управления, никто бы их не трогал.

 Вы говорили, что учите карьеристов «обходить» представителей остальных типов. Можете привести пару примеров, как именно?

 - Самой востребованной является практика «борьбы» с «культурниками». У руководителей этого типа есть четкие признаки. Например, побочная специализация (они занимаются еще чем-то активно), «качельный синдром» (такие часто бессмысленно передергивает предложения подчиненных) и т.п. Кроме того, эти люди нередко с радостью играют роль «свадебного генерала».

Работать с ними нужно через лесть, они довольно легко внушаемы, но с ними не надо спорить, надо все полезные и требующие продвижения идеи первоначально приписывать самому начальнику. И главное - не конфликтовать. Иначе любое действие будет воспринято в штыки.

В отличие от «культурника», карьерист активен и всегда растет, поэтому если рост в этой организации невозможен или не оплачивается соответствующе, карьерист быстро перестраивается. Недоплатить хорошему карьеристу - это воровство, а переплата его развращает. Поэтому опытный руководитель, если ему попался подчиненный карьерист, увеличивает зарплату такому сотруднику до того, как профессионал от него уйдет или попросит эту зарплату сам. Потому что тогда это обойдется руководителю дороже.

Вообще же, я уверен, что от рождения мы все – карьеристы. Просто со временем начинаем жить по определенным и довольно жестким сценариям. Это надо понимать, и быть готовыми меняться.